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向上管理、平级管理和向下管理,两种人的差异

有些人的竞争手段,只能是靠信息不对等,这些人最常见的手法是向上管理卡位,平级管理甩锅和向下管理窃取下属的劳动果实。对这种人,不齿,但不得不防。


有些人的竞争手段,是通过强大自己,先深度,后广度。他们做向上管理容易吃亏,因为有时候他们会显得信心不足,不敢轻易拍胸脯,因为支撑他们的核心竞争心是“能力”,而不是“卡位”,他们会基于能力用心评估一件事情能不能成,思考一二三四五,如何落地,困难在哪儿,如何克服,哪些风险,而不是先卡位接下来再说,做不好的话想好甩锅给谁,甚至连甩锅给谁已经不用想了,因为平日里的工作如何甩锅早就驾轻就熟了。他们做平级管理也容易吃亏,因为他们不擅甩锅,基于对自己能力和态度的信心,不屑于也不齿于抱团,所以常常被甩锅。向下管理是他们擅长的,因为他们的“能力”非常强,他们不只是“监工”,更是老师,是一起解决问题的终极后盾,他们深受下属爱戴。但往往因为向上管理和平级管理做得一般,得不到机会,甚至背锅太多被挤走。


哪种人可以被留下,得到重用呢?其实这是考验高层管理者能力的时候了,我们说管理的核心是“将合适的人放到合适的位置上”,那么高层如何获得一双火眼金睛,以及是否有魄力做短期内有风险的改变,就成了关键。


导向良性循环,还是导向恶性循环?考验的,是高层管理。


《领导力21法则》这本书里有一个故事让我印象非常深刻:


唐.史蒂芬森是圣地亚哥全球酒店资源管理公司的董事会主席。唐的公司主要是接手一些经济效益不佳的酒店和度假村的管理工作。每当他的人去接手一家机构时,他们首先会做两件事情:第一,培训所有的员工,提高他们的服务水平;第二,解雇原来的领导者。


麦克维尔问:“你们总是解雇他们的领导?每次都这样?不先跟那个人谈谈吗?看看他是不是一个好领导?”


唐回答:“不谈,如果他是一个好领导的话,那个机构就不会陷入困境了。”

前端的技术信仰与布道者

我很好奇,时至今日,关于标签语义化,还有人关注这个点,甚至坚守这个点吗?曾经它是非常被重视的政治正确,虽然大家心里都有数js是最能拉开能力梯度的,但说起html、css和js三者的重要性时,无一例外都统一口径说html是前端的核心和根本。

标签语义化在web2.0时期是前端核心基础,也是面试必考题,各公司为了秀自己对web标准的理解到位,甚至积极响应甚至推荐css裸体日。有些同学为了显示自己比其他人有更深入的理解,甚至鼔吹css命名语义化,以及背诵html标签全拼,在面试时考html标签全拼,还理直气壮地说作为天天和html标签打交道的前端,背不出html全拼是失职。。。

html5标准的确在标签语义化上做了进一步的努力,提供了更多标签。而html5刚兴起时,也有大量的文章在讲新标签对于语义化html的适用场景。

我本人并不是个教条的标签语义化支持者。在web2.0时代我也只是被布道者影响,甚至是绑架着。从实用主义的角度来说,我对标签语义化无感。我的工作语不语义化标签基本没有差别,没人会review我的代码,seo也不会因为我的代码有太大影响。但当我没有使用语义化标签时,内心还是会有些愧疚,觉得自己不够匠人,觉得对不起w3c,对不起布道者。所以我会在写代码时尽量做到标签语义化,虽然有些时候有些项目标签语义化真的感觉不到多大价值。

有些技术方案,其实思路并不新颖,也不难学习,还有它的优点。只是,同时它会和标签语义化冲突。对于这样的方案,我会纠结。然而让我奇怪的是,很多曾经非常前卫的布道者,在面对新技术方案时,看不出任何纠结与反思,马上又投入到新流行的布道中,不限于标签语义化,还包括html、css、js分离、渐进加强、kissy原则等等。

这让我不禁怀疑这些布道者喜欢的究竟是"道"这个答案,还是"布道"这个过程?他们在布道的过程中,真的认同他们自己布的道吗?如果认同,那么他们在面对有冲突的新道时,应该会纠结甚至反对呀?这样的布道师给我的感觉是,他们并没有自己的信念,他们也没有被任何道所影响,他们只会不停地咀嚼二手信息,然后充当弄潮儿去绑架别人。。。

我反感这些人,反感他们对道翻脸比翻书快没有真正的技术信仰,还美其名曰拥抱变化。这是偷换概念,有些变化是对的,有些变化是需要斟酌的,拥抱变化可以证明学习态度,但证明不了变化本身是否愚蠢是否开倒车是否利弊均有。

我反感这些人,更反感的是他们打自己脸就算了,还要绑架那些不愿打自己脸的人,说你守旧,说你不思进取,说你态度有问题。其实有些人和我一样,守的不是旧,守的是道。曾经我们也像现在的小朋友一样,对布道者传的道满眼放光,深信自己代表的是先进甚至是正义。然而突然有一天,还是那波老布道者,他们又告诉你要拥抱变化,在没有清楚否定原来的道的前提下,和新布道者一起强行绑架你要由信佛改信基督。。。你到底是神父还是主持?我还怎么信任你?另外,我是要信你,还是信佛?你改了宗教我也要弃佛而去吗?今天因为信你,我由信佛改信了上帝,明天你会不会又改信天主?

其实比起技术信仰的冲突,我更讨厌的是这些不负责的老布道者。技术信仰于他们来说,只是个按需打扮的小姑娘,“需”是什么?我诛心地说一句,“需”是逼格,是领先优势,是“布道过程”,不是“道”本身。如果你真的信任你曾经布的道,不管你是否改变信仰,至少让我看看你的纠结,看看你的权衡。

我是不是太较真了?技术江湖是不是本就是这么个游戏规则,认真你就输了?对不起,我是处女座,我只会认真。​​​

web前端开发的“创意”,伪前端的全栈同学你不懂

我是不爱看源码的,只在极少数情况下看过一点源码的代码片断。源码剖析之类的事,从来没干过。然后,看到任何有趣的效果,都会想,如果我自己来做,会如何去实现,不会去看别人的源码然后照着源码敲一遍地“学习”。我喜欢看的东西有两类,一类是底层api,看到一个api就会去想,它可以用来实现什么产品功能;另一类是编程技巧,比如如何命名,如何解耦,如果复用,如果设计api等等。有了这两方面的知识积累后,就靠“创意”去组合出产品功能了。


“创意”这个词估计有不少程序员同学不太能理解 —— 如果你过于依赖封装好的现成的组件或框架的话。其实前端的编程,在表现力方面非常考验这种创意,因为前端原生的UI控件非常少,那么产品的功能需求往往需要工程师自己利用底层的html + css + js组合出最终的功能,举个类比,用.net拖出界面出来,就像直接买回了一套芭比娃娃玩具,房子、衣柜、娃娃都是现成的,而web前端做个界面出来,就像买了套乐高玩具,要自己去组装,如何组装是需要“创意”的。


web服务端开发,很大程度上是完全没有这种“创意”的需求的。服务端编程在框架的帮助下,基本上相当于是在写一个一个controller函数。函数内部是过程式的,不需要类似前端的这种创意。很多后端转前端的“全栈”同学其实非常稀缺这种前端“创意”层面的锻炼,不熟css,不熟DHTML,能通过bootstrap和angular之类的框架绕过去的都尽量绕过去了,然后按照自己习惯的思维方式,尽可能将编程的重心放在了js上,typescript、coffeescript、es6、模板引擎、TDD、函数式编程等等等等,还是语法糖+玩字符串的套路。其本质是在扬长避短,但其实并没有抓住前端编程的精髓所在。


那么前端编程的精髓是什么?精髓其实就是我说的基于乐高的创意锻炼。有些同学说,你这是反智,有了C和java,硬要回去写汇编。其实汇编这个比喻并不正确。前端在实战时,应用层的表现效果可以非常丰富多彩,这种丰富多彩是没办法被第三方组件库完全封装好封装完的,DHTML的创意能力是个必选项。


在web2.0时期,DHTML的创意能力引来了一轮非常大的爆发,有很多让人惊艳的效果在井喷,还有邻居flash在做各种补充与竞争。说个具体的例子,早期的图片轮播是由flash制作的,图片切换的过渡效果用了flash的滤镜和遮罩,非常漂亮。而因为flash毕竟是插件,不像html那样可以和服务端更轻量级地无缝组合,所以轮播图演变成了html的解决方案,但过渡效果就变得非常平淡了,只有位移或者透明度的变化。在表现力上是一种倒退。


在html5初期,css3和一系列新的api,比如socket、canvas、audio、transform、transform3d、全屏api、重力感应等,给前端的表现力带来了极大的想象力。前端可以奋起直追flash的表现力,甚至更加强大。我非常期待各种应用html5的RIA应用迎来繁荣,这种东西才是真的web app。


为了在这个更加强大的未来不至于落后,我跳出了web site和普通spa(webIM之类)的开发,加入了html5游戏开发的领域。这个领域是最能将html5的表现力发挥到极致的。我本以为在h5时代,类似webqq这种充满了创意的作品会越来越多,但没想到从10年到17年了,这种灵活应用了html表现力的新产品形态大爆发一直没有出现。更让人吃惊的是,随着大量跨界而来的同学的加入,前端领域俨然成了一个四不像,已然忘了自己的核心竞争力,技术的核心资产,大本营是什么了。


当然,这和另一个问题是直接相关的 —— 随着移动终端的崛起,web2.0对前端表现力的挖掘,从产品需求上戛然而止。移动端对前端的表现力要求并不高,可能和移动终端的屏幕大小以及移动端web性能有关。没有了产品层面需求,自然就没有了驱动力驱动工程师们主动往这个方向去探索。


在未来,我相信曾经我想象中会在2012年左右出现的html5技术升级,带来了产品表现力创意大爆发,终会到来。虽然速度比我想象中慢了太多,但应该终会到来的。只是,不知会是在哪年了。我悲观地以为,5年可能就又是一代技术人了,当下这一代的同学热烈讨论的技术工程化和框架之争,在我说的那个技术产品化时代回头看,也许会觉得非常搞笑。不知道会是哪一代的同学会遇到我说的这个景象了。

《重新定位》读书笔记

《重新定位》读书笔记 - 阿当 - 阿当的博客

 


《重新定位》是《定位》系列丛书的最后一本,杰克.特劳特的封笔之作。


老规矩,将书中的重点,结合我自己的心得一一罗列:


1)关于品牌与购买,人的心智其实是非理智的。


仅靠纯粹的逻辑并不能解决问题。心智既是感性的又是理性的。为什么人们购买某种商品?如何解释消费者在市场中的行为?


如果问人们为什么购买某种商品,他们的回答通常不准确,也没什么实际意义。这意味着他们可能了解真正的购买原因,但不想吐露实情。然而,更多的情况下,他们确实对自己的确切动机知之甚少。


在回忆的过程中,心智总是能记起那些早已不存在的事物。例如,一个知名品牌即使不再投放广告,人们对它的记忆还是会保持很长一段时间。20世纪80年代中期,有人对搅伴机做了一次认知调查。顾客被要求说出他们记得的所有搅伴机品牌,结果通用电气排在了第二位。令人惊讶的是,GE已经近20年没有生产搅伴机了。



2)选择会成为阻力。


典型的观点认为,更多的选择能吸引人。然而,消费心理学家说,大量的选择正把我们逼疯,提供大量的选择反而是种阻力,抑制人们的购买动机。


斯沃斯莫尔学院社会学教授巴里.施瓦茨写了一本关于这种阻力的书,名为《选择悖论》,他在2006年的一次行业论坛上讲道:


人们被选择压垮,以至于有失去行动能力的倾向。太多的选择加大了人们延缓决策的可能性。它提高了人们的期望,让人们为做出糟糕的选择而自责。如果只有两条牛仔裤可以选的话,你不会期望太高;但如果有几百条牛仔裤的话,你会期望找到一条完美的。




3)千万不要试图满足所有人,而丢失了自己的独特性。


如果你忽视自己的独特性,而想满足所有人的所有需求,就会很快破坏你的差异化。


如果你处于强大对手的阴影之下,而且始终无法建立自己的差异化,那么你永远都是软弱无力的。


在读《简约至上》这本书时,作者也一再强调简约设计的重要性,不要给用户提供太多的选择,不要把设计者本该替产品做的取舍一骨脑抛给用户,然后还美其名曰让用户可以高度定制化。一方面逃避了自己做取舍时的需要的勇气,另一方面还希望讨好所有的用户,希望不同的用户会根据自己的喜好“为自己定制”。《简》将用户分成了专家用户、随意型用户和主流用户三大类。在公司的会议室中,专家型用户会是会议桌上强大的偏执者,经常提出一些极端的需求,并且态度坚决。这往往会是一个陷阱,将产品从定位清晰的产品,引向了兼顾非主流需求的特定人群,从而让产品失去了易用性也失去了独特性。要非常警惕这种专家陷阱。



4)不要靠融合来求演变。


发明多功能产品需要一种不同的舍弃,设计多功能产品迫使设计师为了更多功能而放弃一项杰出的单功能设计。


人们要的是品类中最好的产品,而不是兼有多个品类特征的混合产品。人们不想为了实现其他功能而放弃产品的重要特性。企业能制造出产品,但是不能保证消费者会购买。


如果你的产品功能繁多、表现一般,而不是只有一项功能但表现突出,那你就没有差异化。



5)成功企业对外界变化和紧迫感天然会不足。


如果一家企业能够保持长时间增长,那么它就被看做是成功的企业。有了这种成功,“我们最了解”的文化会发展起来。时间长了,自豪感会导致过分自信或自大。当人们认为自己知道答案而别人不知道时,他们不会关注其他人(尤其是局外人),因为这看起来是在浪费时间。


有什么不利后果?一个内部导向的公司会不可避免地错失新机会,忽视对手的威胁,误解顾客的需要,这在所难免。一旦你无视机会和危险,紧迫感便消失了。没有紧迫感,就更不可能从外部寻找新机会和问题,只会自满膨胀。


成功创造规模、市场力量和权力文化,这一切又会导致内部导向、对外部事实理解不足和纠正问题紧迫感的完全缺失,这样的例子数不胜数。



6)企业越大,愈难变革。


非常多的企业有大组织情节,认为巨型企业是成功的特征,是个商业帝国般的存在。然而,大公司却是有大公司病的。


首先,大不等于有效率 —— 大企业的“大”很少能对企业产生促进作用,更常见的是破坏生产效率。


其次,大企业利润低 —— 一个组织越复杂,越容易在组织的非核心业务领域 —— 有时甚至是核心业务领域 —— 衍生出大量无效率无收益的业务。这些业务靠其他运营良好的兄弟事业单位补给。保留它们这么长时间是因为人们对关闭这些部门持有偏见。


第三,大企业不愿意自我攻击 —— 如果企业既富有又成功,它们就不想改变现状了,它们对有可能消弱自己主业的发明不以为然。很少能听见成功的大企业这样说:“那个概念很好,不如我们抛开原先的概念吧。”相反,它们往往很快地指出新概念的种种瑕疵。这些人没有考虑到,新事物被改进到一定程度时,会成为人们所说的“颠覆性技术”,或打破均势的技术。市场领导者必须学会用一个更好的概念攻击自己,如果他们不这样做,自会有人攻击他们。


第四,大企业面临组织难题 —— 《引爆点》指出,于个体的社交圈子而言,“150”是个极限,在这样的范围中发展的社交关系,我们能搞清这些人是谁,以及他们和自己的关系。组织的规模越大,你就必须施行越复杂的等级制度、规则、规矩和正式的措施以控制忠诚度和凝聚力。在150人以下,可能以非正式的方式达到相同的目的。在这个规模下,依靠个人忠诚度和直接人与人的接触,命令就能被执行,不守规矩的行为也会受到约束。而在更大的组织里,这是不可能的。


第五,公司利益与个人利益冲突 —— 当面临的决策要么对公司更有利、要么对个人更有利时,人们在很多情况下会选择有利于个人或个人事业的决策。特劳特说他在商业几十年,从未看到某个营销人员接到一项新任务后环顾左右然后说:“情况看上去好极了,一切保持原样儿。”相反,所有热血营销人都想着手做些改善工作。他们想要出名,就这样坐着感觉不对劲儿。当一家企业的办公室人满为患时,肯定会有很多人在对品牌做些拙劣的改善工作。这是他们在打发时间,以免感到厌倦。这种做法也让品牌陷入麻烦,因此,手下员工越多,管理难度越大。


那么,如果企业变大,应该如何应付?如果你想扩大企业规模,就要像联合科技那样。联合科技有大量独立动作的专家型品牌,如奥的斯电梯、开利空调、塞考斯基直升机、普惠飞机发动机和诺顿电子。如果需要,每个公司都可以进行重新定位,而不会对组织的其他部分造成影响。也就是说,多品牌多业务多元化独立运作,每个品牌都保持很小。


这很像编程中提倡的,高内聚低耦合,只要能保证高内聚低耦合,无论程序规模变得有多庞大,也依然可以保持非常健康的状态,关键在于不要留下过于臃肿、职责不单一、各种耦合交织的代码,一定在不时地重构,一旦闻到代码坏味道就赶紧重构,恢复到高内聚低耦合状态。程序中的智慧和公司的运作道理是相通的,管理好代码组织架构和管理好公司组织架构,在抽象的角度看,是一样的。



7)企业合并的挑战。


研究发现,大部分企业合并的表现远远没达到预计的成功。巨大资源和大品牌很少能保证产生创新。更常见的是,成规和官僚主义成了开创性思维的障碍。


大合并带来了两三倍于以前的员工、产品、股东和顾客,管理变得尤其困难。很快,需要召开无休无尽的会议来处理各种问题,如标识、减少主管人员、关闭办事处、抛售业务,以及如何恰当地向顾客和员工传达这些改变。


接下来的问题是,如何阻止公司骨干员工转移重心。等级次序被打乱,人人都在盘算着,现在该轮到谁升职、谁降级、谁出局了。谣言四起,人们把时间都花在找新工作上了,手里的现实业务随之葬送。


但最大的问题,是他们所说的“文化冲击”,或是说把两个极其复杂、庞大、各有想法的企业合并为一体。文化是“我们在此处做事的方式”,包括决策参与、绩效回报、承受风险、质量和成本取向。这就需要很多深入沟通和整合座谈会,成本很大。团队建设和灵敏性训练盛行,改革管理的咨询师队伍开进了公司。



8)为增长而增长,可能是在自杀。


每个公司都应该发展壮大吗?不是。为增长而增长可能是个陷阱。为了赶超他人而发展是个错误。你能对自己做的最糟糕的事情就是让自己的身份模糊不清同,因为这为聚焦清晰的专业型竞争对手敞开了大门。


著名经济学家米尔顿.费里德曼说得好:“我们没有增长的迫切需要,我们有的是增长的迫切欲望。”


增长的欲望是许多企业走上歧途的核心原因。增长只是正确行事的副产品,就其本身来说,并不是一个有价值的目标。实际上,增长是不可能完成的目标背后的罪魁祸首。


首席执行官们追求增长是为了保住乌纱帽和更多的报酬;华尔街经纪人追求增长是为了保住名声和更多的薪水。


但增长是必须的吗?不一定。当你看到人们为了实现不必要的增长而大搞破坏时,你可以说他们在对品牌犯罪。


《财富》著名记者卡洛.卢密斯提出:“对收入增长的草率预期往往导致目标无法完成、股票重创和财报造假。”,在所有预计目标中,大型企业最常见的是15%的年收入增长。但大量调查表明,很少有哪家公司可以达到15%或更高的年增长率。在过去40年里,《财富》调研了150家公司在三个时间段(1960~1980年、1970~1990年、1989~1999年)的情况。在每个时间段里,只有三四家企业达到15%或更高的收入增长率。大约20~30个企业的年增长率在10%~15%;40~60个企业有5%~10%的增长率;20~30个企业的增长率不到5%;而20~30个企业是负增长。这就对了,大输家和大赢家一样多。


总的来说,在这40年间,税后利润的年增长率刚超过8%。这就意味着,取得15%增长的公司的增长率是普通公司的两倍。有了这一事实,再来看企业为了保持增长率而开始做“坏”事,也就不足为奇了。


但ceo确实会面临一个问题:一旦他们未能实现那些大胆却不现实的指标,受打击的不仅是公司的股票,还有ceo个人的自尊。外界的财务新闻报告和华尔街的股票贬值被置ceo于负面宣传的聚光灯下。突然之间,人人都在写ceo的故事,他为何没有完成指标云云。这样的公开攻击会侵蚀ceo的信誉,并且难于摆脱。这肯定无益于激发他勇敢无畏的精神,ceo会变得小心谨慎,这并不总是好事,很多时候相反,对敌人大大有利。



9)长期计划的终结,不要谈五年规划。


在很多方面,我们生活的时代已经不能只用变化莫测来形容了。我们生活在一个不可思议的时代。时代已让我们认清了这样一个事实:我们生活的时代充满不确定性,是一个危机时代,新世纪的无序总让我们措手不及,这些危机有两种表现形式:宏观危机和微观危机。


宏观危机即是金融危机,这场危机横扫全球,几乎摧毁了大部分汽车业、金融业和零售业企业。在这样的环境中,企业该如何运营?而微观危机使AIG和通用汽车的生存悬于一线。无论在哪种情况下,当你清晨醒来,会发现自己的世界变得更糟糕了。


突然间,我们面临这样一个事实:长期计划的概念最终被摒弃。已有很多人嘲笑过长期计划,硅谷有本著名的书叫做《精益创业》。一个长期的战略计划毫无用处,除非你把竞争对手的计划考虑在内。但很多ceo都觉得复杂的长期计划对于一家公司实现目标至关重要。


未来无法预测。这是长期战略的致命缺陷。历史上充满了没有结果的大胆预测,以下是预测失败的范例:


—— “飞机很有趣,但是没有军事价值。”法军元帅费迪南德.福煦,法国军事战略家,1911年。


—— “马不会过时,因为汽车只是种新鲜事物,一阵狂热。”密歇根储蓄银行总裁,1903年,建议亨利.福特的律师不要投资福特汽车公司。


—— “一个电子玩具对我们公司有何用处?”西部联盟的总裁威廉.奥尔顿,拒绝以10万美元收购亚历山大.格雷厄姆.贝尔处境艰难的电话公司。


—— “谁会想听演员说话?”哈利.华纳,华纳兄弟,1927年。


—— “我不喜欢他们的声音,吉他组合已经过时了。”迪卡唱片公司拒绝披头士时这样说,1962年。


—— “为什么人们会想在家里放一台计算机呢?”奥尔森,DEC公司创始人兼总裁,1977年。


那么如果你无法进行长期打算或预测未来,你该怎么做?你需要保持灵活,抓住机会。


恩,和编程的道理是那么想象,不要过度设计,要保持高内聚低耦合易于重构,一直处于易于重构的状态,不要让代码变得臃肿,也不要硬编码,去除掉代码中的坏味道,随时迎接需求的变更和扩展。好的程序员,在转型业务管理时,也不会差 ^o^。



10)重新定位,很困难,需要打法,也需要时间。


重新定位意味着改变,而让用户和自己的员工接受改变都是非常非常困难的,《态度和说服》一书中提出的一些观点能让我们更好地理解这种阻力:


从信息理论学家的角度来看,观念系统的本质和结构非常重要,因为观念被认为能够为态度提供认知基础。那么,要想改变一种态度,就有必要对此态度所依赖的信息进行更改。因此,通常就有必要改变一个人的观念,删除旧观念或引进新观念。


而你打算如何做到这点?简单的一席谈话?30秒钟的广告?


首先,我们要意识到让人接受改变是非常困难的事,然后,我们要做好改变需要时间的心理准备。


原则上应该是公关第一,广告第二,公关播种,广告收获。本质上,广告不能生火,只能在火点着以后扇火。如果把重新定位作为基本广告战略,公司则必须把重新定位战略用于公关才有意义,因为公关应该优于广告。而多数情况下,情况并非如此。广告代理商和公关代理商会把对方视为竞争对手 —— 争夺顾客的眼球和钞票。这种内部竞争侵蚀了许多产品和项目的威力。过多的广告破坏了公关的有效性;或者,公关缺少定位观念,无法为广告建立可利用的概念。


一部分公关人员有这样的倾向:想一口吃个胖子 —— 试图把自己的故事放在最大、覆盖面最广的媒体上。而最好的做法是以你的核心客户为起点向外推广。先在点击率高的博客上推出你的故事,这会让你的故事出现在行业出版物上,而这又加大了它出现在综合性商业刊物上的可能性。然后可以转向消费者出版物,最终出现在网络电视上。如果需要的话,你也可以按照这样的路径在广播和报纸上投放。如果你首先赢得核心群体,那么几乎可以说你将坐享其成。


这里有四条成功法则,可以记下来:


<1> 确定你在公众心目中的已有认知。花点儿钱做调研,或者是自己出去走走,跟你的顾客和潜在顾客谈谈。不要忘了最重要的人物:你的主要目标出版物的编辑们。


<2> 采用一个你想拥有的重新定位战略。以一个具体的概念从公关和广告上起步。确保这一想法不是普通的概念,如改善形象。避免这样的特性,如活力、现代、进步,这些与重新定位无关,它们仅仅是风格问题,对此公关也无能为力。


<3> 确保每一个人关注重新定位战略。包括你的管理层、广告公司,当然还有公关部的每个成员。坚持一个战略,并通过所有媒体和公关渗透加强。


<4> 时不时地对你的公关、广告、营销工作和整体市场地位进行评估。公关仅仅是你达到同一目的的众从手段之一。如果公关和广告的目的不同,那只会弄巧成拙。


记住,重新调整认知需要时间和耐心。



11)领导者的重要性。


若是瞎子领着瞎子,两个人都会掉入坑里。


重新定位听起来简单,其实不然。重新调整认知是个缓慢的过程,通常需要高级管理层很大的勇气。他们必须说服自己和员工,通常还有董事会。ceo必须亲自负责,扮演拉拉队长的角色。他必须保持乐观,不放弃希望。


大多数等级制度都为规则和传统所累,受到公共法律的限制,在指引方向和设定节奏方面,甚至是高级员工也无法起到领导作用。他们只是循规蹈矩地前进。这样的领导者无异于领着羊群的木偶。


一个优秀的领导者,必须是行动派。留意“应该”这个词,通过它你很快就可以判断出一个人是不是领导者。当有人提出一个可行的建议,冒充的领导者会说“我们应该这样做。”通常,你会发现,那些“应该”会被搁置,没有什么实际行动。


特劳特讲了一个多年前,为棒约翰公司提供战略咨询服务时的场景,这个场景非常的让人熟悉,很典型。


会议室里坐着公司的营销人员和高级管理者。我讲解完毕,约翰环顾四周问大家的意见。许多人开始大力批评这个概念,这种会议通常是这样的。15分钟之后,约翰说:“好了,我听了你们所有人的建议,我有个问题,有人有更好的想法吗?”你可以猜得到,一片寂静。约翰充满勇气、满怀信心地对他的员工说:“好吧,就用‘更好的原料,更好的比萨’,我们出发。”


然后,员工们知道他的前进方向,他们多年来一直坚持这一战略,取得了巨大成功。


《重》讲了一个优秀领导者应该具备哪些素质,我很认同,但这里我再推荐另一本书给大家,一本专门讲领导力的书《领导力21法则》,非常细致详实地讲了一个优秀领导者应该具备的素质,强烈推荐。



12)执行力,需要领导者的全程参与。


如果会议室里没有合适的人到场,会怎么样?


很多时候,最高层的管理人员会缺席一些其实很重要的会议,而好的方案又总是同某些个人利益有冲突。这就使一些观念在逐层上报获得批准的过程中,还没有到达最高决策层就过早夭折了。特劳特说,多年以来,他发现优秀的思想从没有因为本身的优点而取得成功。如果会议室里没有合适的人到场,优秀的定位方案成功的可能性极小。


重新定位时经常遇到的第一个障碍是“曾经的现金牛”。新的定位思想往往会在新机遇的基础上产生,有时容易同旧的业务相冲突。结果人们迟迟不愿推进新的定位思想。只有ceo才能决定是否执行一个对最大的现金牛有着潜在攻击力的战略。最成功的公司在攻击自家现金牛方面做得非常好。如果ceo不在会议室里,他也就永远没有机会考虑到那些优秀的思想了。


会议室里如果没有合适的人到场,导致的另外一个问题是错误决定总是阴魂不散。新战略总是同原先的决定产生冲突。在多年的战略咨询生涯中,从没有人对特劳特说过“我们真高兴你来了。我们什么都没做,就等着你来呢。”显然他们已经做了很多事情了,有些效果很不理想(局面好的时候没人会想到叫你来。)


不幸的是,大企业里没人愿意承认做过错误的决定,尤其是错误的重大决策,特别是在一家承受不起失败的企业里。结果,几乎是所有中层管理者都本能地排斥新战略。因为这会让他们对原来的决策感到难堪。


你还会遇到另一种问题,就是原来的负责人不会直接接受新的想法。他们总是对自己说:“不管怎么样,我是负责人。如果接受了别人的想法,上级会把我看扁的。”他们总是以不同的方式把自己的想法加进去,做出他们自己所谓的贡献。结果战略修改后,与原来并不完全相同。这就像是改了配料的蛋糕,表面看起来没什么两样,可是味道肯定不同了。在一个组织里,你的听众职位越高,你遇到这种自大问题的可能性就越小。



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文中提到过的其他书的读书笔记,可以看这里:


《简约至上》的读书笔记 : http://www.jianshu.com/p/f931031ce180


《引爆点》的读书笔记:http://www.jianshu.com/p/3ed4251eab7d


《领导力21法则》的读书笔记:http://www.jianshu.com/p/fdcef183afed

《那些人人都懂的销售技巧,你就别再用了》读书笔记

《那些人人都懂的销售技巧,你就别再用了》读书笔记 - 阿当 - 阿当的博客

 


《那些人人都懂的销售技巧,你就别再用了》作者是河濑和幸,日本千叶大学的客座教授,东急HANDS商城首席销售培训师,日本销售界公认的“销售大王”。


书不到200页,而且留白和插图很多,所以很轻松能够读完。毕竟是日本线下的销售大王,让我们看看能从他身上学习到一些什么吧。下面我将心得一一记录:


1)顾客从对商品产生兴趣到决定购买,心理过程会经过5个阶段:


<1>第一阶段:“哎,这是什么?”


这个阶段所花时间是三秒左右。这个阶段是最重要的,如果这一步做到了,那就成功了八成。


怎样才能让客人好奇,进入到“哎,这是什么”这个阶段呢?


<2>第二阶段:“哦......然后呢?”


这个阶段所花时间是十秒左右。


在客户已经进入到第一阶段后,冷不防地跟客人说一大堆这个商品怎样怎样的做法是行不通的。应该用一句话介绍商品或者在十秒以内演示一次。



<3>第三阶段:“啊......原来如此!”


这个阶段最花时间,但也就是十五秒左右。


这个阶段要对商品进行彻底的介绍,此外还可以让客人看看报纸、杂志上的相关报道,可以现场试验一下商品,可以跟客人讲开发这件商品的故事。总之,就是要在客人接受商品本身的基础上,让客人开始想买。


<4>第四阶段:“嗯......买还是不买呢?”


大多数顾客在听完商品的介绍以后,即便想买也不会立刻就买,一般都会由于“这个多少钱啊”“现在非买不可吗”之类的问题拿不定主意。这个时候,要让拿不定主意的客人更快地决定,就需要销售员稍微推动一下。


<5>第五阶段:“好!我买了!”


从第一阶段到第五阶段,一共需要三十三秒左右。一步一步走到这个阶段的客人,只要带的钱足够,购买率就会很高。即便是当天钱没带够的顾客,也会改天再来或者在网上购买。


2)“欢迎光临!想要点什么?有什么需要我帮您的吗?喜欢的话,可以看一看......这已经是打过折的价格了,不过您是第一个顾客,我再给您便宜点吧......”,大多数销售人员都会这么说,然而这些都是套路,消费者早就不吃这一套了。这样的套话很多顾客反感甚至厌恶。用很多人的话来说,这是一个什么东西都不好卖的时代,对销售的要求变得格外地高。


3)“吸引顾客靠过来”是销售成功的关键,这需要找准和顾客交流的时机,勾起顾客的兴趣。


4)摒弃各种语调的“欢迎光临”叫卖方式,这往往会在顾客心里筑起一道墙。


5)保持微笑,身体朝向顾客的方向,主动与顾客认真问好。并且随着店里的氛围和顾客年龄的差异调整问好的速度。


6)像跟大人问好一样跟小孩问好,因为背后的父母看在眼里。通过小孩更容易和孩子的父母建立沟通。


7)问好的时候动作和声音稍微错开一点,以便观察顾客的面部表情变化。


8)一心想把商品卖出去的气氛容易让顾客心生戒备和反感,适当忙碌,比如蹲在低于顾客视线的地方整理货架,这样会让顾客解除心理戒备。顾客主动来打招呼的概率就很大。


9)顾客从背后打招呼的时候,不管声音来自哪个方向,都应该面带微笔响亮地回应。


10)用拟声、拟态词或简单精练的短句表现商品的特征,让顾客不由自主地停下脚步。


11)用手势、箭头、手绘海报等方式,通过视觉刺激来吸引顾客驻足。


12)观察好顾客手里拿的是什么商品后再递购物筐给顾客,利用这个时机与顾客攀谈,一边介绍其他相关商品,一边有意识地诱导顾客到自己销售的商品上。


13)不在公交车上下车处、电梯升降口等行动范围很小的地方发传单。传单最好用可折叠的小传单。发传单的时候,应该恭敬地递给顾客。


14)在发传单、发海报等宣传资料的时候,应该根据人流通行方向来调整。


15)用“Z”字形法则和微乱摆货法,让顾客不自觉地想要伸手。商品摆得过于整齐的话顾客会不忍破坏,所以要故意摆放得乱点。


16)放慢语速介绍商品,像职业咨询员一样发掘出顾客自己都没意识到的潜在需求。


17)强卖不可取,要给客人讲与商品有关的故事。


18)销售要跟顾客讲商品背后的故事,不要尽说商品的优点来推销,要告诉顾客他们想知道的信息,好让顾客感受到商品的真实可信度。


19)以原材料和商品背后的故事为素材组织语言,画一幅简单的谈话图,把介绍的内容明示出来,和顾客交谈起来就会得心应手。


20)让顾客亲手拿起商品感受一下,通过五官来感受商品后,顾客更容易萌发想买的念头。


21)与顾客谈话语言要精简,说话要有节拍,对话的时候可以重复顾客说的话。


22)重要的关键字,可以换一个说法反复跟顾客说,用拟声、拟态词效果更佳。


23)利用杂志中商品相关报道进行说明之前先把杂志的封面给顾客看看,并在十秒内把想强调的商品特点念给顾客听。


24)上升到购买心理的第四个阶段后,买还是不买,决定权交给威客。


25)说明商品的“局限性”(时间、场所、数量局限),用有说服力的“决胜的台词”推动顾客购买。


26)如果顾客犹豫不决,可以重新再进行一次商品介绍,也可以向周围别的顾客重复一遍商品介绍,还可以进行一些实际演示,这些方法可以让顾客有时间思考是否购买。


27)介绍商品的时候,跟顾客讲其他顾客的使用感受会更有说服力。


28)顾客问“选哪个好”时,不直接推荐自己的商品,而是拿两种差不多的商品,先介绍自己的商品,再介绍相比较的商品,最后补充介绍自己的商品,增加顾客购买自己商品的概率。


29)商品介绍的最后阶段,把标价牌重新摆在商品前面,在不知不觉中告诉顾客商品的价格。


30)顾客要求打折时,稍微停顿一下,然后拿出诚意与顾客交谈。


31)做一张明示表,记录下跟多少个顾客打过招呼的明确数据。


32)销售员站在卖场是为了让顾客看到自己在服务,要意识到在接待顾客的时候,周围的顾客也看在眼里。


33)长发的女销售员不要让头发遮住了脸,穿着打扮简单一点,禁止使用香水。


34)想要让顾客有真实感,就应放弃使用麦克风,用真实的声音向顾客介绍商品,展示商品最真实的一面。


35)仔细观察挑选商品的顾客的背影,想象顾客心里在想什么,以此揣测顾客心理。


36)用手势向顾客传达商品的优点。

写给迷茫前端工程师们的善意提醒

​谁的IT生涯未曾迷茫?


1、技巧性的技术是存在元知识的,学习的过程中需要靠基础知识做支撑,透过技术表层的实现反向思考背后的设计思想,这思想就是元知识。掌握元知识后可以更从容看流行的变化。元知识也算基本功,是更高级一层的基本功。


2、没有掌握元知识的同学,可以通过反思技术框架,深度广度同修,以丰富和完善自己的元知识。只是拿来主义,是无法掌握元知识的。所以面向工资编程,只追流行是走不远的,后面会非常累。


3、抛开在公司的团队合作和自己负责的具体业务场景不说,于个人成长来看,应该多学多看,以掌握不同领域的元知识。在跨界严重的时代,去跨界而来的原领域去了解他们的元知识,比在本领域拿来主义成长得更快。


4、学习元知识的过程离不开实践,如果能在公司的日常工作中用上,是成长最快的办法。只是,如果不考虑公司层面的落地困难,包括团队合作、历史遗留、后续维护等问题,只考虑个人成长,技术学会之后就跳槽走人,是件非常自私的事。这和成长方式无关,是职业素养问题。


5、如果在公司没机会使用,建议拿出个人休息时间,包括下班后的晚上和周末。想生活和工作分开,又想成长迅速,哪有那么好的事。在工作的头几年,是该痛下苦功的时候。你花1个月能学会的东西,别人比你笨,两个月也能学会。能力上的差距,没有捷径可走。10000小时定律,才是成为技术高手的真相。


6、竞争比你想象中严重,每年这么多人涌入IT领域,而数年时间转瞬即逝,转眼你就会由一个光脚的新人,变成工作数年穿着鞋的老人。不踏实培养竞争力,在互联网+创造行业岗位红利逐渐平息之后,就会迎来职场中年危机。这个时间不用长,5年足矣。从工作的第一天起,就给自己准备好下一个5年规划,然后倒数计时地过日子吧。上不去,就该你焦虑了。


7、已然掌握元知识的老人,在面对新瓶子时,有抵触的必要吗?当然没有。拿来主义就行了,又不难。有现成的优秀解决方案,为什么还要自己苦逼造?秀这种没有必要的造轮子能力是愚昧的。解决问题才是目的。


8、对于新人来说,学元知识是非常重要的,和学基本功并不冲突,但有顺序问题,顺序对了,事半功倍,顺序错了,事倍功半。


9、对于老人来说,学习新知识拿来主义的意义远大于学习意义。而且,老人很清楚哪些东西是帮助大的,哪些是帮助小的,不会什么都去学的。人性都是懒惰的,这并不可耻,毕竟从内心深处想做白胡子老头程序员的,还是少数。这只是程序员圈的又一个政治正确,却不是真相。


10、无论老人还是新人,对威胁到自己引以为傲的“核心竞争力”的言论,会特别敏感,誓死捍卫。说到底,小众的知识是平衡优越感和懒惰人性的利器。所以,没有元知识护身,没有足够工作经验,会在这场游戏中处于一个非常被动的局面。


11、然而一个很让人沮丧的事实是,技术再好也救不了一家公司,因为你只是水手,不是船长,公司的生意没做好,技术无法力挽狂澜。你有90分的能力,但公司的产品只需要你60分的发挥,你找谁去发那30分的薪水呢?当行业的泡沫蒸发掉,或者当你已触到一个差不多的薪水天花板,后面的路又该如何走呢?技术产品化,才是技术人更大的价值所在啊。当你还在争论语法糖、脚本、框架、IDE时,停下来,想想google地图、iphone、体感、VR、无人驾驶,人工智能。。。

2016年前端技术观察

2016年前端技术观察 - 阿当 - 阿当的博客


csdn的邀稿《2016年前端技术观察》,花了我近一周的时间写了篇两万多字的长文,详细讲述了对多个热门技术的观点。


内容就不转载过来了,直接放csdn上的链接吧:http://geek.csdn.net/news/detail/128912 
 

《无印良品》读书笔记 —— 一个屌丝企业的逆袭

《无印良品》读书笔记 —— 一个屌丝企业的逆袭 - 阿当 - 阿当的博客

 


《无印良品》这本书是由无印良品包括创始团队在内的一些设计师共同编写的。书里提到了无印良品的设计理念、时代变迁与公司发展的思考、国际化等问题,附上了大量无印良品设计作品的彩页插图。看完这本书,对无印良品的了解变得更深了。这虽是本定位为设计的书,但我看到的,却是品牌定位与营销的故事,而且我喜欢透过字里行间去看字面外的东西,我没有顺着作者们自己扯的故事在看这本书,而是代入了自己的理解在看,摘录一些让我印象深刻的点:


1)无印良品创立于80年代日本经济最繁荣的时期,源于一家类似于家乐福的超市运营公司西友百货。西友想要打造自己的原创品牌,于是有了无印良品这个部门。这就解释了,为什么无印良品什么都做,又是瓶瓶罐罐,又是家具,又是服装,又是食物,又是文具什么的。一般来说,做得这么杂的公司很少见,品类如此之多,该如何给用户传达这个品牌的印象呢?这是件非常挑战人的事情。无印良品从最初的40种产品到现在超过7000种产品,所面对的难道并不是如何生产更多不同的产品,而是如何在品牌扩大的过程中始终坚持品牌的初衷。



2)看无印良品的发展之路,其实要分两个阶段来看,一是创立之初的老无印良品,二是发展到一定阶段后重新思考定位的新无印良品。



3)那么无印良品品牌的初衷是什么呢?80年代的日本,消费者面临两级分化的消费习惯,要么是海外奢侈品牌,非常酷非常高级非常个性,也非常贵,要么是价格便宜质量粗糙的低端产品市场。无印良品想提供第三种选择给用户,价格便宜但质量够好。注意,是质量够好,而不是非常好。无印良品想教育用户回归平常心,不要为了逼格而付出过高的成本,不要迷失在攀比的欲望里。所以无印良品和高端路线的产品正相反,极力去除产品的个性,让它看上去并不酷。


无印良品的这种策略其实有三个方向的考虑:


1、盲目追求高端、个性和酷,意味着产品需要不断升级,不断换花样,这个看看耐克鞋就知道了。而无印良品希望摆脱掉这种造流行的循环,提供一种无个性的通用类的设计,就可以一直生产下去,不变应万变。


2、成本可控,减少不必要的工序,可以降低产品的成本。


3、日本人的传统审美观念,是追求简洁素雅的,侘寂之美,和式风格是深值于日本人骨子里的。所以这种策略其实是有民众基础的。


4)老无印良品在保证质量够好的前提之下,如何做到降低成本的呢?通过“精选素材”“检查工序”“精简包装”这三板斧做到的。


精选素材 —— 并非选择最好的材料,而是选择够好的材料,加大可利用率,例如无印良品的三文鱼罐头和碎香菇就是这种思路,保持原始材料的天然属性,不加工,比如不使用漂白剂、染色剂。


检查工序 —— 思路很简单,在保证产品可用性的基础之上,去掉所有为了装饰而增加的工序,保证工序最简。如果可能的话,还可以挑战一下传统的设计,进一步减少工序和用料。


精简包装 —— 包装基本不做任何修饰,不在包装上花钱。


看到无印良品的这种处理,让我想起一句很经典的销售策略 —— 如果你有100块钱,要完成打广告、产品包装和产品本身这三件事,这100块钱该如何分配?答案是,花90块钱打广告,花9块钱做产品包装,花1块钱做产品本身。听起来真特私操蛋,但看完《乌合之众》和《爆款》之后,我反而沉默了,听起来操蛋的这种策略,没准却是真正利用了人性的高明之道。你可以说它操蛋,但若它并不告诉你真相,你又如何知道商家是这么分配这100块钱的呢?会不会看了90块钱的广告之后,你会错误地认为手上拿着的这1块钱的产品价值100块呢?


老无印良品的策略,在我看来,其实并不是高明,仅是实在。彼时彼地,无印良品无品牌知名度积累,又面对高端和低端市场的充分竞争的夹击,它其实选的是低端市场的竞争路线,只不过,它在面对其它低端市场的竞争时,加上了营销的力量。



4)老无印良品的营销策略,打广告,并且将自己又便宜又质量好的定位清晰地传达给用户。便宜不是本事,又便宜又好才是本事,才是自己在低端市场的竞争力所在。老无印良品的方法是,清楚地告诉用户,为什么我可以做到又便宜又好,不同于外面那些便宜的妖艳贱货,我们的产品便宜是有原因的。


具体来说,无印良品在两个地方向用户传递着“无印良品便宜是有原因的” —— 报纸广告和产品包装袋。报纸广告是引流用的,产品包装袋进一步让用户强化了这个印象,也产生了病毒传播的作用。


我想,用户在做任何一个选择时,一定是脑子里先有一个故事,比如说这家的产品很有逼格、这家的产品质量特别好、这家的产品超级便宜等等,这便是定位,是品牌印象。无印良品很聪明的一点是,它在一开始就选择好了一个切入点,设计好了一个品牌印象,并讲了一个说得通又让人记得住的故事,让人记住了这个品牌。这并不是什么设计问题,这是一个营销问题。无印良品后面讲了环保概念、日本传统文化、去欲望回归平和心态等等故事,在我看来全是编故事,“便宜是有原因的”才是老无印良品可以立足的真正原因。



5)再来说说新无印良品。无印良品在初期其实并没有想太多,如作者自己所说,“最出人意料的是‘无品牌’这一构思促成了一个非常成功的国际品牌”。该怎么说呢?我觉得这叫屌丝逆袭。无印良品一开始的定位,其实和当前的地位是不符的,这于无印良品自己来说,应该是意料外的收获,而这种收获,其实也需要面临相应的挑战。无印良品是如何应对这种屌丝逆袭后的重新定位的呢?


书上说,“从1999年到2001年,无印良品销量呈螺旋式下降,有史以来第一次亏损,动摇了创作团队和忠实顾客的信心。”,也就是说,老无印良品的理念,其实是遇到了挑战的。从原研哉的另一本书《设计中的设计》来看,我猜原因是因为日本经济的泡沫破裂,以及经济全球化,无印良品没有顺应“代工厂移到用人成本低的不发达国家”这个潮流,而且随着工业时代的推进,不染色的原材料甚至比染色的原材料更贵,导致无印良品的“低价”优势不复存在造成的。“又便宜又好”这个故事,已经不再成立了。


新无印良品这时其实有两个选择,一是降低成本,继续走低端路线,二是装逼格,改走高端路线。而高端路线这条路附加值高,其实是高级玩法,是所有厂商梦寐以求的路线,无印良品也不例外。那么无印良品是怎么端起逼格的呢?既要卖得贵,还要不专注跨品类什么都做,还要不花心思在产品的包装上,还得让用户欣然接受,花大钱买个看似平平无奇的东西。新无印良品讲起了环保、消除欲望、简约而不简单、日本文化之美。。。


不得不说,无印良品及时改进了公司的定位,虽然无印良品一直在说公司的文化,理念,不能改变初心,但其实它已经改变了初心。是个很聪明的骗子。今时今日,无印良品已经华丽地由“又便宜又好的”低端市场,杀向了“大谈价值观,高价得有理”的高端市场,完成了转型。在这个过程中,营销定位功不可没。


作者之一的约翰.c.杰,在“重塑未来”这一章里,说出了真相:


“经济增长与变化是任何持久的品牌未来要面对的挑战。一个品牌的发展,不能依靠胆小怕事的人,也不能指望那么恐惧新想法的人。勇于冒险是任何杰出领导者的品质,而为了继续发展,无印良品需要重新发现它存在的理由”


“今天,让纯粹主义者在为失望的是,无印良品在日本的电视上做广告,在全球进行网上销售,在纽约开新店的同时还增加零售促销。‘无品牌’已经远远不够了。”



6)新无印良品的价格体系与全球化问题。重塑未来一章中提到:


“也许,无印良品在美国所面临的最大的挑战就是价格以及如何在品质与成本之间取得平衡。当代消费者购买精美实用的设计品的底线在哪里?价值与价值观之间的关系是怎么样的?无印良品相对较高价的产品,对于美国消费者和该品牌之间的关系又有着怎样的影响?”


说白了,是什么问题?无印良品放弃之间的低价策略,改走高价策略,但无印良品支撑自己高价策略的资本是什么?无印良品和LV、耐克走的高端路线并不一样,它既不能放弃自己的“原生态,无装饰”特色,但这从本质上就和高价是冲突的!既然你平平无奇,消费者为什么要为你付高价?所以一方面无印良品高打价值观输出这张牌,另一方面也在试探价格定在什么价位可以达到用户愿意买单的门槛?这样的无印良品真的已经不是那个一边卖着低价,一边拼命告诉你为什么我价格低产品却有质量保证的无印良品了。。。


前面讲到过,无印良品的一大特点就是不做出格的设计,只做看似普通的简洁的产品。在日本本土,因为传统的审美观念里就有以朴素为美的基因,所以日本本土的接受度还可以,但如果要做全球化,其他国家的人能接受这种审美吗?特别是价格还卖那么贵?无印良品是如何处理的呢?积极参加一些设计展,推广日本文化,筹备自己的酒店,尽可能将自己的产品理念向外界宣传。


有一点我确实很服日本人,日本人很好地解释了“越是民族的,越是世界的”这句话。不追求外界的流行,坚守自己的传统的文化,最大化地宣扬和输出自己的传统文化。我不跟从你,我突出自己的个性,让你来接受我的差异化理念。



7) 背景之美。虽然我有些讨厌新无印良品在营销上的狡猾,性价比极低却强撑逼格,花100块钱,其中恐怕90块钱是花在了它的品牌上,虽然它还口口声声说自己无印,买回了个平平无奇的产品,还被它教育要“去除欲望”。靠,我去除欲望不追求漂亮的设计可以啊,你无品牌也可以啊,可你倒是卖便宜点儿啊。(好吧,我激动了)但是,无印良品有个设计理念却是让我非常认同的,即是背景之美。


如果华丽的事物吸引人眼球,那也是因为背景让它们如此突出。华丽的事物就像是图案,后面的是背景。每个都是‘背景和图案’中不可缺少的一部分。很多人都误认为设计就是为了吸引人眼球,但其实设计中最重要的是创造一个世界,让背景和华丽能和谐共存。只有当它们彼此尊重时才能达到完美的和谐。设计让我们的世界充斥着图案,所谓的吸引眼球和部分,这也就是为什么无印良品只想成为背景。在设计中,无印良品考虑到背景和图案的关系。如果图案太招摇,那我们就得是背景,否则世界就会陷入混乱。


无印良品的产品一直是一种淡雅的形象,无印良品力图创造一个背景。在你第一眼盾到的时候会觉得它很普通,而不是很突然。也有人批评,仅由无印良品的产品组成的生活方式会显得沉闷,但无印良品之所以被人尊重就是因为无印良品一直致力于做能与任何图案搭配的背景。如果无印良品为了避免‘沉闷’而生产繁冗的产品,那只会引来更多的不满。


深以为然。


我想,如果在做人上也能接受背景之美一说,那么无印良品的设计确实是很有说服力的,低调的有态度,简约不简单,沉默但有内涵,第一眼不惊艳,但绝不代表平凡。


《设计中的设计》读书笔记

《设计中的设计》读书笔记 - 阿当 - 阿当的博客

 


《设计中的设计》一书,作者是无印良品的设计师原研哉,书03年出版以来,一直备受赞誉。书不厚,中文版200页出头,讲的故事其实挺简单的。然而我看的时候,并不能感觉到太多受用的影响,启发是有的,只是不怎么具有实操性。像是说了什么,又像什么也没说。。。


看了下豆瓣的书评,五星好评一堆,然而也有置疑者。是境界问题呢?还是房间里的大象呢?姑且当做是境界问题吧,希望很多年以后我会更诚心地接受这一点。


书中有一个东西我倒是印象非常深刻,就是无印良品的定位问题。先说说无印良品这四个字怎么理解吧。“良品”好理解,好东西嘛。“无印”是什么意思呢?“无印”的意思是,没有品牌,没有标记。无印良品的设计初衷就如这四个字一样,想提供给用户“没有品牌的,性价比很高的,高品质产品”。 逛过无印良品店子的同学应该都会感到很不解吧,明明无印良品的商品非常贵呀!


原研哉解释说,随着经济全球化,很多公司选择了将代工厂开在人力成本低的国家,然后商品拿回人力成本高的国家卖。这样做可以保持产品的成本低,但无印良品担心代工厂生产的商品质量会打折扣,所以并没有这样做,坚持把工厂设在了日本。如此一来,随着原先竞争对手们的成本降低,无印良品本来具有的价格优势已经不复存在了。只是大家变便宜了,并不是无印良品变贵了。


原研哉进一步说明了自己对于这个问题的思考。一般的公司都会选择走两条相反的路线:1、品牌 + 个性化,然后让消费者为了逼格愿意掏高价买产品,走高端高附加值路线。(感觉耐克、阿迪、LV包就是典型代表)2、走低端便宜路线,薄利多销,尽可能降低成本,个性化什么的就不要想了。(真维斯、森马什么的)。而无印良品并不想走这两条路线中的任何一条,无印良品希望提供“设计得刚刚好的产品”,不过度设计,和个性化什么的无缘,然后价格也不打算便宜。用一句接地气的说法,我觉得,无印良品想走的路线是“低调的奢华”。


其实我并不认同原研哉的观点。我认为,无印良品的定位其实仍然是这两个传统路线,无印良品的创立之初,走的是第二条亲民路线,又便宜又好。但随着无印良品的口碑和理念逐渐深入人心,它本身已经具有了品牌效印,而它的没有个性本身已经成了个性。我觉得无印良品很好地践行了侘寂之美,而这种美本身,既代表了日本传统的和式文化,同时也符合西方日益流行的简约设计理念。无印良品已经由第2条路线,走到了第1条路线上,并非原研哉所说的路线3。另外,我也觉得没有代工厂放到低人工成本的国家,以降低生产成本,是不明智的。


当然,也许多年后我会有不同的感悟。

《爆款——如何打造超级IP》读书笔记

《爆款》的作者是哈佛商学院的教授,这本书是MBA课程,讲的是如何营销。提到这本书,不得不提到另一本书《长尾理论》。


《长》这本书讲了一个故事:任何一个领域,最受欢迎的top商品会得到极大的追捧,有巨大的销量,而剩下的非top排名的大量商品,销量会非常惨淡。听起来和2/8原则很吻合,对吗?作者注意到一个有趣的现象是,那些非top排名的商品,虽然单独看起来每一个的销量都不高,但加起来的销量非常惊人。作者提出一个不同的视角——大多数人都在关注爆款,所以爆款策略是红海,风险极高,是否可以反其道而行之,做非top排名的商品呢?这个市场远比看起来的规模要大得多!作者一再强调借助于互联网的技术革命,实体运营时需要面对的场地、货架、库存问题都可以得到根本上的解决。作者是amazon、youtube、itunes模式的忠实拥簇。


在看《长》这本书的时候,我脑子里其实一直有些问号:长尾其实是平台性的玩法,提供一个平台出来,然后鼓励各种第三方内容生产者在平台上生产内容。因为平台本身不去生产内容,所以平台不用担生产内容的投入回报比风险,只要平台够大,而平台维护的成本够低,就可以坐收长尾带来的回报。但是,有两方面的挑战:


1、如何吸引第三方内容生产者来平台提供内容呢?兴趣驱动?利益驱动?如果第三方内容生产者,在平台上获得的粉丝关注度,或者经济回报非常少的话,能形成良性循环吗?生产者会不会很快就流失了?生产者少了,生产的内容不优质了,也很难吸引普通用户留存下来吧?


2、做长尾意味着摊子得大,靠规模经济取胜,而不是单品sku的价值。而摊子大又意味着服务器开销、运营开销成本得大,当然可以靠云服务器弹性进行配置,以及用户定制需求即C2B来缓解库存等问题,但成本真的可以无限降低吗?我存疑。


长尾是不是有成功案例?当然有,搜索引擎、百度贴吧、新浪微博、知乎、优酷都是长尾平台,而且其实效果也挺不错的。只是无一例外,做长尾的全是平台型的产品,也只可能是平台型的产品。而平台型的产品,当然并不是说只做长尾的部分,他们的重点武器,应该还是流量,流量起来之后可以做爆款推荐,可以成为发行平台。另外,如果平台和平台之间也产生竞争呢?比如说优酷、爱奇艺、搜狐竞争,用户选谁?又比如说新浪微博和腾讯微博竞争,用户选谁?平台本身的竞争,还是在依赖爆款策略,比如说视频网站在搞独家、微博在抢明星入驻。


即便是做长尾的平台,依然绕不过“爆款”二字。而内容生产商,就更加不能不依赖爆款策略了 —— 谁愿意去给平台当充数的分母?谁都想当最受关注的分子吧?


比较起《长》和《爆》两本书的观点,我觉得《长》的作者理想主义得多,在一些重要的问题上有些避重就轻,而《爆》的作者明显接地气得多,很多不利于《爆》观点的挑战,也都正面地详细地主动地提出来了,非常认真非常严谨的一个人。


下面,我就细细地将《爆》的读书心得一一列出: